Błędy w procesie oceniania pracowników

Ocenianie pracowników jest kluczowym elementem zarządzania zasobami ludzkimi, jednak nieumiejętnie przeprowadzone może wyrządzić więcej szkód niż korzyści.
Aby ocena pracownicza była wartościowa, musi być obiektywna. W procesie oceniania można niestety zetknąć się subiektywizmem oceniającego i sytuacyjnym charakterem oceny. Błędy, które popełniają osoby oceniające można podzielić na dwie grupy:

Błędy techniczne

  • Niedopracowanie celów, zasad i metod oceniania;
  • Brak klarownych dla ocenianego kryteriów oceny – pracownik nie wie, według jakich kryteriów będzie oceniany;
  • Nieprzestrzeganie ustalonych procedur;
  • Niewłaściwie dobrane i opracowane kryteria;
  • Brak konsekwencji w stosowaniu przyjętych kryteriów i zasad oceniania;
  • Zbyt duży pośpiech w ocenie (w jej formułowaniu i przekazywaniu);
  • Odebranie osobie ocenianej możliwości samooceny i wymiany poglądów.

Błędy w sztuce oceniania (błędy psychologiczne):

  • Efekt faworyzowania – stawianie lepszych ocen pracownikom, którzy są sympatyczni i lubiani przez oceniającego; ocenianie w sposób bardziej surowy tych, których osobowość nie odpowiada przełożonemu;
  • Efekt hierarchii – przypisywanie wyższych ocen osobom, które stoją wyżej w hierarchii służbowej;
  • Efekt „aureoli” („efekt halo”, błąd oślepienia) – uogólnianie oceny pracownika przez pryzmat jednej cechy pozytywnej, np. osoby o atrakcyjnym wyglądzie są oceniane jako bardziej uczciwe;
  • Efekt Horna (efekt diabelski) – uogólnianie oceny pracownika przez pryzmat jednej cechy negatywnej, np. osoby spóźniające się do pracy mogą być oceniane fałszywie niżej w pozostałych kryteriach niż osoby punktualne;
  • Efekt etykietowania („szufladkowanie”) – pochopne, na podstawie pojedynczych zachowań, przypisanie ludziom stałych cech, np. gdy ktoś raz pokłóci się z kolegą oceniany jest jako kłótliwy – generalizowanie);
  • Atrybucje na podstawie podobieństwa – wnioskowanie o cechach ocenianego na podstawie cech osób podobnych pod jakimś względem do niego;
  • Efekt podobieństwa – bardziej lubimy osoby, które są pod jakimś względem do nas podobne, w związku z czym te osoby mogą zostać lepiej ocenione;
  • Efekt konfabulacji – w przypadku bardzo słabej znajomości ocenianego pracownika, oceniający może „uzupełniać luki pamięciowe” (zmyślać) stereotypami lub danymi pochodzącymi z obserwacji pracy osób podobnych;
  • Konformizm – uleganie w ocenie wpływowi innych (np. grup – efekt publiczności lub osób ważnych);
  • Tendencja do uśredniania wyników – wg wielu oceniających oceny średnie są najbezpieczniejsze, ponieważ w takim wypadku trudno udowodnić niesprawiedliwość;
  • Zbytnia łagodność – zbytnia pobłażliwość w wydawaniu ocen; spowodowana np. chęcią niepogorszenia stosunków międzyludzkich;
  • Zbytnia surowość – chęć podniesienia swojego autorytetu, uchodzenia za osobę stanowczą i bardzo wymagającą;
  • Mechanizm projekcji – przypisywanie osobie ocenianej własnych myśli, poglądów i zachowań;
  • Błąd atrybucji przyczynowych – fałszywa interpretacja zachowań pracownika polegająca na nieznajomości intencji leżących u podstaw ludzkich zachowań, lecz jedynie skutku działań, np. uznanie działania pracownika jako złe, które było skutkiem wyjątkowo niefortunnego zbiegu okoliczności zewnętrznych (oceniający nie znał tych okoliczności);
  • Posługiwanie się starymi lub niepełnymi danymi;
  • Brak obiektywizmu – ocenianie osób i zjawisk przez pryzmat własnych doświadczeń i przekonań (subiektywnie, nie potwierdzając danej oceny faktem, przykładem);
  • Dogmatyzm – przekonania osób oceniających, których nie są w stanie zmienić nawet najlepsze wyniki osiągane przez pracownika, np. przeświadczenie, że młodzi pracownicy nie powinni podejmować odpowiedzialnych zadań (stereotypy);
  • Błąd Pigmaliona (samospełniająca się przepowiednia) – jeśli pracodawca będzie traktował swoich podwładnych jako leniwych, nieodpowiedzialnych i wymagających stałego nadzoru, jest bardzo prawdopodobne, że tacy właśnie się staną;
  • Efekt pierwszego wrażenia – błędy i sukcesy pierwszego wrażenia wywierają większy wpływ na ocenę niż te, które nastąpiły później;
  • Transfer stereotypu estetycznego – osoby przystojne i eleganckie są oceniane wyżej niż osoby, których wygląd zewnętrzny nie jest aż tak pociągający;
  • Efekt kontrastu – idealnie obrazuje go stwierdzenie, że gołąb wśród wróbli będzie postrzegany jako potężny, ale pośród jastrzębi wyda się mały i słaby;
  • Efekt ostatniej chwili – branie pod uwagę tylko i wyłącznie ostatnich sukcesów i porażek, nie uwzględniając wyników pracy osiąganych przez cały okres oceny;
  • Efekt potrzeby firmy – ocenianie pracowników w taki sposób, aby wynik oceny uzasadnił takie, a nie inne traktowanie pracowników przez pracodawcę w sytuacji np. zwolnienia, awansu, podwyżki, (lub ich braku).

Jak widać, błędów w procesie oceny jest bardzo dużo. Aby je zminimalizować, niezbędne są skrupulatne szkolenia osób oceniających. Błędy w procesie oceny mogą mieć bowiem bardzo negatywne skutki zarówno dla ocenianego, jak i dla organizacji.

Błędy w ocenie prowadzą do:

  • Niewykorzystania potencjału pracowników;
  • Niesprawiedliwejpolityki kadrowej (przyznanie nagród i kar niewłaściwym osobom);
  • Procedury, która zamiast motywować – demotywuje i zastrasza;
  • Pogorszenia relacji interpersonalnych;
  • Spadku wydajności pracy;
  • Nie osiągania zamierzonego celu;
  • Nie wykorzystania w pełni możliwości oceny;
  • Wysunięcia błędnych wniosków i opracowania strategii organizacyjnej nie odnoszącej sukcesu.

Co zatem oceniający powinien zrobić, aby uniknąć błędów podczas oceny?:

  • Znać rodzaje błędów i umieć je rozpoznawać w praktyce;
  • Nie oceniać pod wpływem emocji;
  • Brać pod uwagę samoocenę pracownika;
  • Dyskutować z pracownikiem, a nie tylko trzymać się swojej wersji;
  • Mieć argumenty potwierdzające ocenę (fakty, przykłady zachowań w konkretnych sytuacjach);
  • Przyłożyć się do oceny – nie oceniać pochopnie, lecz dokładnie wszystko przemyśleć;
  • Sporządzać regularne notatki o sukcesach i niedociągnięciach pracowników (tak, aby nic później nie umknęło);
  • W razie wątpliwości, prosić o pomoc (np. zapytać o zdanie współpracowników lub klientów);
  • Potrafić przyznać się do swojego błędu.

Jak widać, wprowadzenie systemu oceniania w organizacji nie może odbywać się pochopnie, lecz musi być poprzedzone efektywnymi szkoleniami, informacyjnym i psychologicznym przygotowaniem personelu oraz starannym dopracowaniem wszystkich elementów systemu.

Bibliografia:

  1. Długosz Truszkowska E.: Ocenianie pracowników [w:] Zbiegień–Maciąg L.(red.): Zarządzanie pracownikami, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo–Dydaktyczne, Kraków 2007, s. 83–104.
  2. Kopeć J.: Ocenianie pracowników [w:] Szałkowski A.(red.): Podstawy zarządzania personelem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006, s. 121–141.
  3. Korach R.: Profesjonalna ocena pracownika, HELION, Gliwice 2009.
  4. Sidor–Rządkowska M.: Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.

2 komentarzy dla artykułu “Błędy w procesie oceniania pracowników

  1. No własnie a w Krośnie tak jest metoda Wyższości dyrektora nad personelem co daje wymierne skutki np fałszywej oceny tego pracownika. Byłem ostatnio niejako zmuszony do przyznania się do czegoś co jest bezpodstawne i bezprawne, krzywdzące mnie zarzuty pomówień szantażów w sposób ostry przekazany do wyciągnięcia przez Dyrekcję sposób ukarania pracownika

    • Myślę, że takie sytuacje pojawiają się, niestety, nie tylko u Ciebie. Zamiast porozmawiać z pracownikiem, spytać o jego wersję wydarzeń i pozwolić mu się wytłumaczyć, osądza się go bezpodstawnie. Takie postępowanie często bywa niesprawiedliwe. A przecież każdy człowiek ma prawo do wyrażenia swojego zdania (w sposób kulturalny).

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Możesz użyć następujących tagów oraz atrybutów HTML-a: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>